Actividad Integradora 2 Uso de inteligencia artificial

Lo que dijo la IA, y qué hice con eso

Le pedí a una IA que se pusiera en el papel de consultora de operaciones y le pasé solo los indicadores, sin contarle nada más del negocio. Abajo está su respuesta completa, sin editar ni recortar, y después lo que hice con ella: qué me sirvió, qué habría que comprobar antes de aplicarlo y qué directamente no usaría.

Evidencia

Transcripción de la consulta

Herramienta: Claude (Anthropic), modelo Sonnet, mediante Claude Code
Fecha: 28 de agosto de 2026
Rol asignado: Consultor de operaciones
Restricción impuesta: Responder solo con los indicadores entregados, sin inventar datos

BLOQUE 1 — DIAGNÓSTICO En orden de importancia (según impacto cuantificado en los datos): 1. Sobrecarga de capacidad del equipo (causa #1, 40,2% de los días perdidos). Con más de 4 proyectos simultáneos el retraso medio se dispara a 4,91 días frente a 2,0 días con carga baja (2,5x), y la correlación (r=0,373) confirma que a más carga, más retraso. Con solo 6 empleados, la empresa está aceptando más trabajo concurrente del que puede sostener sin degradar el servicio. Este es el problema estructural de fondo: los demás factores (repuestos, alcance) probablemente se agravan porque el equipo, al estar saturado, no puede reaccionar rápido cuando aparecen. 2. Falta de repuestos / dependencia de terceros, concentrada en Electrónica/Domótica (26,8% + 12,5% = ~39% de los días perdidos). Esta línea tiene 0% de cumplimiento de SLA y 4,2 días de retraso promedio, muy por encima de las otras dos líneas. El dato clave: en el 46% de sus proyectos faltó equipo de terceros al iniciar. Y en general, cuando falta equipo al arrancar, el retraso promedio (5,5 días) es más del doble que cuando está disponible (2,12 días). Esto indica una falla en la planificación de abastecimiento antes de comprometer fecha, no un problema de ejecución técnica. 3. Cambios de alcance solicitados por el cliente (13,4% de los días perdidos). Ocurren en 4 de cada 10 proyectos y más que duplican el retraso (1,91 → 4,0 días). Esto sugiere que el alcance no se está cerrando ni congelando adecuadamente antes de iniciar, especialmente en proyectos nuevos. 4. Plazos pactados subestimados de forma sistemática. El desvío de +68,6% entre plazo pactado (4,08 días) y plazo real (6,88 días) es demasiado grande y generalizado (78% de los proyectos incumple) para explicarse solo por imprevistos puntuales. Apunta a que la estimación comercial del plazo no incorpora los riesgos conocidos (carga del equipo, disponibilidad de terceros, probabilidad de cambio de alcance). 5. Causas menores: incidencia técnica (4,5%) y acceso al sitio (2,7%) son marginales — no ameritan foco de gestión en esta etapa. Efecto reputacional confirmado: la correlación retraso-CSAT es muy fuerte (r=-0,919). Proyectos a tiempo tienen CSAT 4,78; con 5+ días de retraso caen a 3,21. En clientes nuevos esto es crítico porque no hay relación previa que amortigüe la mala primera experiencia. BLOQUE 2 — RECOMENDACIONES 1. Límite de carga concurrente por técnico/equipo (inmediato, 0-2 semanas). Establecer un tope operativo de proyectos activos simultáneos (el dato sugiere que el quiebre está en ~4-5) y usar lista de espera o fecha de inicio diferida para lo que exceda el límite. Impacto esperado: alto y directo — es la causa de mayor peso (40,2%) y la de solución más rápida. 2. Checklist de disponibilidad de repuestos/equipos de terceros antes de pactar fecha con el cliente, obligatorio para Electrónica/Domótica (inmediato, 0-2 semanas). No comprometer fecha de entrega hasta confirmar stock o fecha de llegada del proveedor. Impacto esperado: alto en la línea más crítica (0% cumplimiento actual). 3. Recalcular los plazos pactados por línea de servicio usando el retraso histórico como buffer (corto plazo, 2-4 semanas). Para Electrónica/Domótica el plazo ofertado debería incorporar un margen mayor que para Custodia digital. Impacto esperado: alto en cumplimiento de SLA "de papel" (reduce el gap del 68,6%) sin necesariamente acelerar la operación real, pero corrige expectativas del cliente. 4. Cierre y congelamiento formal de alcance antes de iniciar el proyecto (documento de alcance firmado), con procedimiento explícito de cambio de alcance que re-cotice plazo (corto plazo, 2-4 semanas). Impacto esperado: medio-alto. 5. Acuerdo o inventario mínimo con proveedores clave de electrónica/domótica (corto-mediano plazo, 1-3 meses). Negociar stock de seguridad, plazos garantizados o proveedores alternos. Impacto esperado: alto sobre la línea de peor desempeño, aunque requiere tiempo de negociación. 6. Rediseño del proceso de venta/comercial para no comprometer fecha sin validar carga y disponibilidad (mediano plazo, 1-2 meses). Integrar los checklists de los puntos 1 y 2 como paso obligatorio antes de firmar contrato. Impacto esperado: medio-alto. 7. Monitoreo mensual de los 3 indicadores clave (cumplimiento SLA, retraso medio por línea, CSAT) para verificar que las medidas surten efecto (seguimiento continuo). Impacto esperado: medio — no corrige nada por sí mismo, pero permite detectar si el ajuste funciona. BLOQUE 3 — SUPUESTOS Y LIMITACIONES - Causalidad vs. correlación: los datos muestran correlaciones (carga-retraso r=0,373; retraso-CSAT r=-0,919) pero no prueban causalidad directa en todos los casos. No tengo evidencia de que no exista una tercera variable (complejidad del proyecto, tipo de cliente) que explique ambos efectos. - Tamaño de muestra: 40 proyectos en 6 meses es una base pequeña, y al segmentar por línea los porcentajes de cumplimiento (0%, 38%, 23%) tienen alta variabilidad muestral. - No sé la definición operativa de "carga concurrente": el dato no indica si se mide por técnico individual o por la empresa completa, lo cual cambia mucho la recomendación del límite de carga. - No tengo el desglose de los 112 días de Pareto por línea de servicio, solo el agregado. Asumo que "falta de repuestos" y "dependencia de terceros" se concentran en Electrónica/Domótica, pero no está confirmado. - No sé si "clientes nuevos" es una variable medida por separado o si los 40 proyectos son todos de clientes nuevos. - No hay información de costos (mano de obra, contratación, inventario), por lo que las recomendaciones son operativas, no una evaluación costo-beneficio. - Asumo que el plazo pactado de 4,08 días es una cifra ya comprometida contractualmente y no un simple estimado interno.

Evaluación

Qué sirve, qué hay que validar, qué descarto

Sugerencias útiles

Priorizar el límite de carga concurrente. Coincide con el Pareto: ataca el 40% de los días perdidos y no depende de nadie más.
Checklist de disponibilidad antes de pactar fecha en domótica. Es la línea que no cumplió plazo ni una vez y donde en el 46% de los casos faltó material; aplicarlo no cuesta nada.
Congelar el alcance por escrito. Explica la tercera causa del Pareto y es acción directa.
Distinguir que las causas menores no merecen foco. Descartar incidencias y acceso al sitio evita dispersar al equipo.

Deben validarse antes de aplicarse

El umbral de «4 a 5 proyectos». Lo sacó de mi propio resumen, y resulta que los niveles extremos de carga tienen un solo proyecto cada uno. Antes de volverlo una regla habría que medir más semanas.
Atribuir todos los faltantes de repuestos a domótica. Ella misma avisa que lo está suponiendo, y con razón: nunca le pasé el Pareto separado por línea. Se puede comprobar en la tabla, pero no se lo había demostrado.
El acuerdo de stock con proveedores. Inmoviliza plata y no le di un solo dato de costos. Sin eso no hay cómo decidir.
La definición de «carga concurrente». Preguntó si se mide por técnico o por toda la empresa, y tiene razón en preguntar: en mi tabla es por empresa, y eso cambia el tope que habría que poner.

Lo que no aplicaría tal cual

Ampliar los plazos ofertados usando el retraso histórico como colchón. Sube el cumplimiento en el papel sin tocar la causa: el cliente espera más y el equipo sigue igual de ahogado. Sirve acompañando a las medidas de fondo, nunca en su lugar, y ella la puso como acción de alto impacto por sí sola.
Tratar la correlación como causa establecida. La IA afirma que la sobrecarga «es el problema estructural de fondo». Con una correlación de 0,37, es una hipótesis razonable, no un hecho probado.

Reflexión

Por qué el juicio humano sigue siendo indispensable

La IA fue rápida y ordenada: leyó ocho indicadores y devolvió un diagnóstico jerarquizado con recomendaciones priorizadas en menos de un minuto. Pero todo lo que dijo depende por completo de lo que yo elegí medir. Los diez datos de la Actividad 1, el recorte de marzo a agosto, la decisión de registrar la carga por empresa y no por técnico: nada de eso lo decidió la IA, y sin embargo determina sus conclusiones. Quien define qué se mide ya decidió, en buena parte, qué se va a concluir.

Además propuso con seguridad una medida que habría empeorado las cosas: ampliar los plazos ofertados, sin señalar que maquilla el indicador en vez de corregir la operación. No mintió: es una recomendación defendible en abstracto. Pero le falta lo que sí tiene quien conoce el negocio, que es saber que Custronix compite justamente contra la percepción de que lo autoalojado y lo libre son menos confiables, y que prometer más días refuerza esa idea.

Lo más valioso de su respuesta, de hecho, fue el bloque de limitaciones: pidió aclarar la definición de carga concurrente y advirtió que el tamaño de muestra es pequeño. Una IA que declara lo que no sabe es útil; el problema es que no siempre lo hace, y distinguir cuándo lo hizo y cuándo no exige que alguien conozca los datos de primera mano.

Lo comprobé en este mismo proyecto, fuera del análisis: durante la construcción del sitio, la herramienta de IA dio por publicado un despliegue que en realidad había fallado, porque la fecha de los archivos cambió aunque el contenido no. El error solo salió a la luz cuando una persona abrió la página y dijo «no veo los cambios». La conclusión es la misma en los dos casos: la IA acelera el trabajo, pero la verificación, y la responsabilidad por el resultado, siguen siendo humanas.