Las dos fases anteriores midieron el problema. Esta responde a la pregunta que falta: con lo que ya sé, ¿qué decisión tomo, y por qué esa y no otra?
Hasta cuatro proyectos a la vez el equipo responde bien (2 días de retraso medio). Pasando de cuatro, el retraso casi se triplica (4,91 días). No es un desgaste gradual: es un punto de quiebre medible.
Electrónica y domótica no cumplió un solo plazo en 11 proyectos. Ahí, en el 46% de los casos faltó material el día de arrancar. El resto de las líneas funciona bastante mejor.
Sobrecarga del equipo y falta de repuestos juntas se llevan el 67% de los 112 días perdidos. Cualquier propuesta que no ataque estas dos primero es una propuesta que apunta al lugar equivocado.
La causa raíz no es de habilidad técnica: el equipo sabe hacer el trabajo. Es de capacidad y de puerta de entrada: se acepta más de lo que se puede sostener, y se compromete fecha sin confirmar que el material va a estar. Ambas fallan antes de que el proyecto arranque, no durante la ejecución.
Las consecuencias van en cadena: un proyecto retrasado le quita horas a los proyectos nuevos, lo que retrasa más proyectos. La satisfacción del cliente cae de 4,78 a 3,21 sobre 5 en cuanto el retraso pasa de cinco días, y en un negocio que compite justamente contra la idea de que "lo autoalojado es poco confiable", cada entrega tarde refuerza esa percepción en vez de desmentirla.
No aceptar un proyecto nuevo sin confirmar antes que hay capacidad libre y que el material necesario está disponible.
Sumar una persona al equipo para absorber la carga sin tocar cuántos proyectos se aceptan a la vez.
Mantener repuestos críticos en bodega y negociar un segundo proveedor para no depender de una sola fuente.
Escala de 1 a 5 en cada criterio (5 = mejor). El costo, el tiempo y el riesgo se puntúan al revés: 5 significa costo bajo, tiempo corto y riesgo bajo.
| Alternativa | Impacto | Costo | Viabilidad | Tiempo | Riesgo | Total |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A. Límite de proyectos en curso + puerta de entrada | 5 | 5 | 5 | 5 | 4 | 24/25 |
| B. Contratar un técnico adicional | 3 | 2 | 3 | 2 | 3 | 13/25 |
| C. Stock mínimo y proveedor alterno para domótica | 4 | 3 | 3 | 3 | 3 | 16/25 |
Elijo la alternativa A: fijar un límite de proyectos en curso y una puerta de entrada que confirme capacidad y material antes de comprometer fecha.
No es la que más días de golpe recupera en el papel (esa sería combinarla con la C), pero es la única que cuesta cero, se puede empezar esta semana y ataca directamente la causa que se lleva 40% del problema. La B, contratar sin cambiar la política de admisión, es la trampa fácil: con más gente simplemente se aceptarían más proyectos y el mismo patrón de saturación volvería a aparecer, solo que con una nómina más alta. El principio detrás de esta decisión (que el retraso crece cuando la demanda supera la capacidad de servicio) es el mismo que describe la teoría de colas aplicada a sistemas de atención (López Hung y Joa Triay, 2018): no se resuelve una cola metiendo más gente al final de la fila, se resuelve controlando cuánto entra por el principio.
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